业主是物业服务企业的主要服务对象，必须了解和满足业主的需求，才能对业主实行精细化服务，这也是开创物业服务品牌的必由之路。

一套全面的服务标准

物业服务企业的精细化服务要靠服务指标的精细化来支持和保障。笔者所在公司针对各专业采取的服务标准不同，将指标进行细分，如在巡查过程中每发现一处烟头或碎纸等影响楼区内外环境卫生的情况时，就要对相关保洁人员的考核扣一分等。并通过“三三连锁”，即每逢有三个不足便晋级追索上一级责任的制约机制，如保洁部门的服务标准分三个层次：保洁员、保洁组长、主管经理。当保洁员没有按标准保持责任区内的卫生服务时，发现一个不足扣一分，一次检查中发现某个保洁员有三个不足时，要扣除保洁组长一分的连带责任分；若保洁组长在一次检查中被扣三分，则主管经理必然要扣除一分的连带责任分。这些分值按职位级别不同与效益挂钩：保洁员的一分为人民币5元、保洁组长的一分为10元、主管经理的一分为20元。由于责任连锁、分值挂钩，该办法很快收到了明显效果：刚开始被扣分的人较多，被扣分值也较大，产生了较大的轰动效应。经过一段时间的推行，员工充分认识到按照服务标准操作才能保分保值的重要性。目前，由于保洁员坚持按服务标准操作，很多时候在不定期巡查中连一分都不扣，达到了零扣分率。服务操作的标准化实施以后，公司的服务水平有了较大提高，达到楼内窗明梯亮、卫生间没有异味，楼外花草满园、水清景美，深受客户好评。

一套完善的管理体系

服务操作标准确定以后，为了保证服务规范标准进一步落实，笔者所在公司自2006年起，按照ISO9000国际质量管理体系的认证标准，确定了“质量目标”，制定了“程序文件”和“规章制度汇编”，把每一项业务的服务操作规范都明确写入“作业指导书”。在充分做好每个专业、每个岗位原始工作记录的同时，确立了每个岗位、每个专业、每个层次的自查、互查和上一层次对下一层次的巡查，以及总公司对分公司的不定期检查等检查促进机制，每一次不定期检查的同时都结合奖罚措施。2007年，总公司对下检查62次，其中有54次采取了奖惩措施，使精细化标准指标和完善的制约体系有机地结合起来。

一支精细服务的员工队伍

精细化服务要靠高素质员工队伍来实现。但是，物业服务企业员工队伍的现状是文化水平参差不齐，总体水平不高，初中以下文化者较多，甚至有的只会写自己名字，业内人员流动性较大。

针对这一情况，笔者所在公司根据自身实际情况，采取了编制通俗化教材资料和坚持定期培训相结合的办法，初步解决了上述问题。针对员工中多数人文化水平不高的状况，我们分别组织编写了“文明服务说和做”、“公司制度四言歌”。其中的“四言歌”把公司的制度提炼精华、抓住要点、四字一句、合辙押韵、易记上口，在具体讲解的基础上，要求员工背诵，限期考核。我们对员工提出争当“金牌员工”的要求，要求员工按照“文明服务说和做”去实践，开展“一帮一、结对练”。当员工明确了自己的责任和服务标准后，激发了更大的积极性和创造性。维修班长赵师傅抓住“五一”休假时院内车辆少的时机，主动带人划好了院内一百多辆汽车的停车线；笔者所在公司共有三百多台空调机，往年都是外包维修，每年仅简单维修费用就需要近万元。2007年，在员工挖潜力、降成本活动中，改外包维修为内部维修，不仅减少了维修成本一万多元，还提高了维修及时率，深受客户的欢迎。

一套完善的保障机制

笔者所在公司以经营写字楼为主，出租率和客户满意率是我们的生命线。我们每年都在这方面制定明确的任务目标，分别下达到各分公司。这些任务指标都与结构工资中的效益工资紧密挂钩，定期考核、及时兑现。由于目标明确、职责分明、绩效挂钩，使公司的经营状况始终保持在令人满意的状态：出租率由不足95%迅速上升、并长期保持在98%以上；客户满意率指标分派到人以后，由开始的86.3%提高到99%左右。公司在整体经营上提出明确的全局目标，在专业服务上制定具体的规范标准，指标层层分解，用质量管理体系串联、制约起来，形成了有机的保障机制，确保公司的经营年年有新意，处处有提高。今年，公司又加大了效益工资的比例，力争在经营上有新的突破。

作者系北京京江阳光物业管理有限公司总经理