曾有人事管理专家做过统计，企业中 “要”离开的，往往是核心员工，而不是普通人。

对企业而言，最优秀的人才并不一定是最需要和最有用的。对企业而言，对核心员工自己，应明白在职场恃才傲物的代价。如何选择天下英才为我所用，如何将人力资源发挥到极致，是一大学问，考验着企业管理者的智慧，也是领导心中一道永恒的难题。

核心员工之于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80－20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20－30％，他们集中了企业80－90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。

甄别企业核心员工

要想吸引和留住企业核心员工，首先必须知道哪些员工企业需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可替代”的员工。

核心员工概念有两个层次：“创造绩效和对企业发展最有影响作用”，这是“核心员工”内容定义。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对企业发展“最有贡献”会因判断标准和时间不同而不同，那么甄别“核心员工”的关键就是第二个层次：不可替代性。

在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件的损坏和丢失，最重要的解决之道就是将文件备份。同理，“人才备份”是防治员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可替代”的，就是核心员工。

研究核心员工为什么要离开

沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的企业完全地决定了职工的流向。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈。希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球并不在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业。

市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新的东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。

没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

《人力资源管理》一本书中的一项调查显示：20.5％的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其材”；19.3％的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3％的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。

如何让核心员工与企业共同发展

一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求，顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。

1.诱人的职业发展机会。

跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度，使他们感到前途可观、有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。

在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断的“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

2.具有竞争力的薪酬主要考虑企业的实际承受能力。

期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。据资料显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK  OPTION）。

3.建立客观公正的绩效考核体系。

绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来，通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；二来，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；三来，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效考核优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

4.营造与建立卓越的企业文化环境。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促进所有员工和企业共同进步、共同发展、变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

广州粤华物业有限公司供稿