古语云：“凡事预则立，不预则废”，说明凡事的客观预见，是成败的关键；而正确的预见来源于超前思维的能力。

作为粤华物业的领导人，我希望以粤华物业13年的发展实践为模本，与大家在企业超前思维这一决策根本之下，共同探讨企业管理模式、企业集权与放权、企业人力资源管理等方面的心得。

矩阵式管理模式的发展

粤华物业管理中的两个核心是：第一，预见在先：在企业的成长中，要让决策在前，而不是等问题产生后，再被动处理；第二，善于调整，抓住核心，因时而变。

公司发展初期，经营规模处于几十万平方米、几个管理处、百来号人的时候，公司领导对各管理处可以给予直接的指导，这时，直线职能型的组织架构显然发挥了决策链短、效率高的优势。但是，当业务迅速发展后，管理规模、服务内容和队伍建设等日趋复杂，“一竿子插到底、一声喊到边”的管理方式，带来了监督不到位而令服务质量和管理水平下降的“危机”，直线职能型的组织架构已经较难适应公司的有效运行的实际需求了。

公司最高管理层认真分析了新的发展时期内部管理的各种情况后，决定在公司内部实行行政和专业双线管理的矩阵型管理体制。管理处下属各部门既接受管理处的行政管理，又接受公司总部职能处室和专业化子公司在人事、财务、经营、专业等方面的专业管理。

实行矩阵型的组织结构，意味着公司将部分权力下放到基层，实行充分授权下的分权经营，此时，“有效控制和监督”是关键点，否则就会将分权演变成分家而丧失合力。如公司《经营管理文件》规定：资金资产管理永远采取“中央集权制”，公司长期坚持的年度《工作任务书》和《经营授权书》制度，成为解决集权和分权关系的法宝。其中，《工作任务书》是公司总经理与各基层单位在年初签订的旨在明确基层单位全年工作任务的协议，也是各基层单位年度经营管理的目标和承诺，更是检验和评价经营管理效果效益的重要依据；而《经营授权书》则是公司赋予基层实施现场控制、施政权限“度”的规定。《工作任务书》和《经营授权书》制度保证了矩阵型组织结构的正常运作。

矩阵式管理保障了物业服务更精细、更严谨，粤华物业根据实际发展需要，又适时推行了“1+N”的片区管理模式。这里的“1”指的是片区内的核心物业，“N”是片区内众多小物业的统称，这些管理处被称为“片区管理处”。

在“1+N”的管理模式下，公司只任命片区管理处经理，对“N”的管理由“1”决定，有效地实现了“精简、效能”的资源配置；“1”对“N”管理距离的缩短，使服务质量处于有效受控状态；片区内的人、财、物及公司其他资源实现了共享，使公司的资源得到有效的利用。

近期，随着业务的不断发展，公司在片区管理的基础上，更进一步实行了“大区域”管理模式。通过综合评估各片区管理处的管理面积、人数、复杂程度、管理难度和盈利能力等各种因素，把全公司在管物业划分为若干个“大区域”，任命区域总监，统管区域内的管理服务、经营拓展等事务，仍然以《工作任务书》的形式确定“大区域”的经营管理目标，以“经营授权书”的形式界定“大区域”的各种权限，公司总部及其职能处室行使宏观决策权和经营监督权。

建立和强化对

事负责制的扩张管理体系

在创业的初期，公司仅管理着规模不大、门类单一和内容简单的几个物业项目，规章制度、工作流程等都较为简单、直接，管理体制更多地表现为对人负责制。表现为下级事事请示汇报、事无巨细都需要领导拍板。这种体制势必造成企业运行效率的低下。

而当公司发展到一定规模，特别是公司的规章制度、工作流程已经相对成熟而日趋复杂的情况下，建立对事负责制的管理体制成为必然。对事负责制以科学的流程、合理的授权和有效的监控为标志，最大限度地减少了对人的依赖。在对事负责制中，最优秀的人才获得了处理问题的权力，并承担起与职权相适应的责任，这是一个扩张管理体系，其精髓在于按岗位职责的分工，贯彻“谁主管，谁负责”的原则，各施其政，各负其责，其结果是公司在日常运转的每个过程都得到了有效的控制。

建立对事负责制的前提，是建立起完善的工作流程体系。粤华物业从2005年开始，专注于流程建设，日常工作一事一流程，事事有流程，在流程上工作的人，只需要按照规定的流程去做，不必事事请示，工作质量和工作效率明显提高。管理者的职责，一方面是在流程的关键点上设立控制点，以确保管理服务质量；另一方面是不断地根据实际需要制定新的流程，不断地填补工作流程的空白，把日常经营管理中的“例外”的事项不断地转化成“例行”管理。

果断引进人力资源三大体系

人力资源是企业的第一资源，也是生产力各要素中最重要的资源，人力资本的增值必将优于财力资本的增值。建设科学和严谨的人力资源管理体系，是真正实现“百年品牌、百年制度”经营梦想的永恒动力。

在企业的发展中，我们强烈认识到：培养和造就一支“懂业务、会管理、善经营”优秀干部队伍，是保持粤华事业长盛不衰的关键。因此，我们重金聘请了具国际职业化管理经验的专业公司，创建了集人力资源规划、开发、培养、使用和评估于一体的管理体系。体系的核心内容包括干部任职能力模型、绩效考评模型以及薪酬管理模型。借助这个体系，公司从根本上解决了如何科学地评价员工、帮助员工规划提升的路径和有效激励等问题，并有计划地对管理干部进行严格的、系统的职业化训练，从而为人才队伍和职业化的团队的建设提供科学有效的工具。

能力模型、绩效管理、薪酬设计是相互联系的三大体系。能力模型清晰地界定了每个岗位的能力素质要求，为招聘、培训以及员工的自我评价和提高提供了科学的依据，有效引导员工提升自己的能力，从而构建了企业核心竞争力的“底座”；绩效管理是对员工的绩效进行量化、客观的评估，帮助员工寻找业绩不佳的原因，找到改善点，提升业绩，实现公司和员工的双赢；员工的能力和绩效是决定其薪酬的两个很重要的因素，因此，与能力和绩效挂钩的薪酬体系设计能从制度和技术的层面上确保薪酬的公平性和激励性，让能干的人、真正做出业绩的人获得相应的回报。人力资源三大体系相互牵引、互相促进，构成了公司人才选、用、育、留的核心机制，为公司核心竞争力的持续提升注入了源源不断的驱动力。

构造完整的激励机制

公司设计了一套包括荣誉激励、参与激励、目标激励、薪酬、福利及制度激励、对干部的长效激励在内的完整的激励体系。

“荣誉激励”包括每月从基层员工中评选出“每月之星”，每年评选年度的先进集体、先进部门、先进员工，对每年一度的业务大比武优胜者给予嘉奖，评选“粤华荣誉员工”等。

“参与激励”包括在各基层单位设立“总经理信箱”，在公司网站设立“BBS”论坛，旨在加强公司与员工的沟通，鼓励员工向企业提出合理化建议，对提出合理化建议被企业采纳的员工，给予奖励；鼓励员工在完成物业服务合同的前提下利用休息时间创收，其收入可以提成；鼓励员工利用各种关系拓展业务，成功拓展项目的给予重奖；鼓励员工积极参加培训讲师队伍，通过组织、撰写教材，与同行和同事交流工作心得；通过讲课，提高自己的语言表达和业务能力，达到共同学习提高、宣传粤华物业的目的，对参加专项培训的讲师给予培训补贴。

公司奉行“小建议大奖励”政策，曾经有一个普通员工在“总经理信箱”中建议推行“弗莱德”精神，公司认为这是一个极好的建议，于是在《粤华物业报》头版头条刊登了“让弗莱德精神发扬光大”的主题文章，号召全公司员工以超越客户期望的态度从事日常工作。公司对这位员工给予了高度的评价并给予奖励。

“目标激励”包括建立优胜劣汰机制，开展管理干部的竞争上岗，使管理干部始终保持旺盛的斗志；建立人才梯队，为企业优秀的人才“种子”提供良好的成长“土壤”，令其成才；鼓励专业进修和培训，为打造复合型管理人才提供广阔的提升空间等。

绩效考核也是一种激励。绩效考核是用系统的方法、原理，评定、测量员工工作表现和工作效果。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现以达到企业的目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。粤华制定了完善的管理干部和员工绩效考核办法，采取民主集中制的方式制定季度考核指标，直接上级采取动态的考评方法，及时发现存在问题，及时纠正。季度末考评结果采取“强迫分配法”排定名次，与考核工资挂钩。

公司还为员工提供多方面的福利待遇，如定期组织员工外出考察、学习活动，为员工提供全方位的培训平台，为员工铺垫晋升的畅通通道等，都给员工以极大的鼓舞。

为进一步调动和提升公司中高层管理骨干人员的积极性和凝聚力，形成与企业同生存、共荣辱的企业文化氛围，公司领导层商讨后，决定抽取部分企业的利润为中高层管理人员设定长效的激励。其一是设定虚拟管理股期权，其二是设定“累计年金”制度。两项制度大大地鼓舞了公司的中高层管理干部长期献身于粤华事业的决心，形成了“一荣俱荣、一损俱损”的内部利益共同体。◇

本文作者系广州粤华物业有限公司总经理