三正物业公司自成立以来，经过了小而全到大而专的发展历程，公司创立初期，各项服务由管理处自行提供、控制，管理处的工作内容繁杂、面广、服务质量低、管理水平不高，随公司的迅猛发展，团队不断壮大，管理素质不断优化，服务意识不断提高，公司的管理理念逐步发生了变化，各专项服务一项项从管理处的日常工作中剥离开来。

1、专项服务的外包

原来从属于物业管理公共服务的专项服务活动，逐渐被物业公司一一外包，如小区清洁保洁、绿化养护、四害消杀、白蚁防止、防蛇、电梯保养、智能化系统维护、二次供水水池清洗等。

专项服务的外包，它符合社会分工越来越细化的发展趋势，专业的服务公司利用人力资源、专业技术、项目管理等优势，把原本集约经营中专项服务活动居高不下的成本降下来。例如半山豪苑管理处将小区清洁保洁外包专业公司，在外包预算中，清洁公司基层员工的基本工资加补贴仅为790元；而管理处保留对物业公司总部及管理处清洁的几名清洁工，基本工资加食宿补贴、水电费补贴、洗衣费、社保等共约1180元，高出外包单位员工薪资390元，不但如此，专业服务公司在人员招聘上更具有较大优势。

2、内部专业分工细化

（1）、园林中心绿化养护业务的整合。物业公司借鉴专业公司的管理优势，将原各管理处下属的绿化养护班组统一成立园林中心（原名业务部），该项工作已于2005年初已整合完毕。

为提高园林中心的业务竞争力、降低管理处成本开支，2006年园林中心完全市场化，如2007年园林中心在卧龙山花园的绿化养护招投标中因质量不符合要求而落标。

（2）、房屋租售业务从管理处剥离。2006年底，在房地产二级市场持续升温的环境下物业公司成立了租售中心，原各管理处附带的租售业务统一划归租售中心经营。管理处租售业务的剥离减轻了日常工作压力，租售业务的专业归口管理大大提高了业务量和交易收入。

（3）、工程维修保养业务的整合。针对管理处各工程班组存在工作效率低、服务质量差的现状及为满足公司业务拓展的需要，今年4月份，物业公司将原工程部及各管理处工程班组整合为工程部，其主要工作职能是承包各管理处及会所的设备设施、共用部位的维修保养、工程业务拓展经营，由工程部掌握专业技术，为充分利用资源，同时还兼管理处装修工程技术监管、有偿服务、前期介入等工作。

工程部运作模式调整后，工程部对各管理处的工作量、工作强度重新进行了评估，按不同地域范围、项目大小进行了班组分工，对人员进行了合理调配、安排，确定了片区主任责任制，截止目前为止，维保组的服务水平虽未达到预期目标，但相对原来已有较大改善。工程部按项目调派一定数量的人员长驻现场，万一某个项目发生较大工程量的维修、施工服务或技术难度较高、时间紧急的服务，工程部可以统一安排有相关经验、专长的人员及时解决，使人力资源、技术资源优势得到了充分发挥。

当管理处的多个专项服务项目外包后，管理处只剩下保安服务（含交通疏导、消防监督），形象地讲管理处更象一个管理公司，除保安班组外，管理处的组织架构中便只有项目负责人及客户服务主任，由于人员大幅度的较少，导致行政管理的成本下降、沟通环节减少、企业运作的复杂性变得简单易于控制，管理处的日常工作由以往的管理、服务功能逐步向协调、服务转换，从原来纵横交错的管理向横向协调过渡，日常工作的简化，这便使得管理处有足够精力、时间安心服务业主，为服务质量的提高提供了充分条件。事实上，从近年顾客满意度调查、业主投诉中也可以得出一个规律：物业管理的服务水平每年都在不断提高。

二、分业经营

分业经营是指物业公司将所有部门、单位进行分类，明确工作指导思想和年度目标。2007年，物业公司各部门、单位从经营角度分为三类（见物业公司组织架构图），一类是公司各职能部门，赋予各职能部门专项工作管理、监督检查、专业指导等职能，职能部门不产生任何经营收益；第二类是经营单位，包括会所、工程部、园林中心、租售中心，经营单位日常活动以盈利为中心，整个物业公司的盈利任务就靠经营单位支撑；第三类是管理处，物业管理作为物业公司的最基本业务，为符合集团的物业管理作为为房地产开发配套、服务的发展思路，物业公司赋予管理处维系、强化三正品牌的基本工作方针，提出了管理处不盈利、不亏损的经营要求，相对2006年大幅度降低了管理处其他业务收入对管理处负责人年度考核的影响，同时加重了管理费回款率、成本控制、风险管理对年终考核的影响程度。

第二类经营单位中，由于卧龙山花园及世纪豪门仍处在房地产销售期，卧龙山花园会所及世纪豪门会所除了正常经营任务外，还要兼顾到会所对房地产销售产生的积极影响，因此此两会所的盈利比重相对其他会所有所降低，其中促进房地产的销售也是它的另一个年度经营指标。

虽然工程部的职能同比去年发生了根本转变，但由于物业管理的公共服务中，工程管理极为重要，共用部位、共用设备设施的日常维修养护影响到了物业管理水平和服务质量，为防止工程部重赢利轻服务，工程部成立时公司就提出了养护组保收入、业务组保赢利的中期经营规划。

由于物业公司对下属部门单位的准确定位，往年管理处存在的以出租摊位、装饰装修的以罚代管、收取临时出入证费等各种不规范的收费行为来创收益的不良风气大为好转，没有因赢利的年度目标导致个人、部门利益驱动，管理处一心一意做好物业管理服务，通过物业管理服务为三正品牌添色增光。

总体上讲，从物业公司经营发展思路及实际收效看，是非常符合物业公司现状及当前市场环境的。