在我国房地产行业，万科是房地产企业的模范标杆。在王石和郁亮的带领下，万科也给自己树立榜样，激励自身不断成长，这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特（PULTE-HOMES）。在谈到万科和普尔特的差距时，喜欢引用数据的郁亮这样说：万科20年持续盈利，而普尔特持续52年盈利，在27个州、44个城市有业务，比万科做得好；对于股东的回报率，普尔特能够达到18％，而万科目前只能做到11-12％；普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%，而万科现在只有1%……

国外房地产行业的发展规则和模式都与中国大相径庭。在高度专业化的背景下，当我们还在期盼着中国房地产百亿企业出现的时候，美国房地产企业早已突破了千亿的大关。

无疑，国外优秀地产商给本土企业提供了很多可供借鉴的有益经验，那么，比较我国大陆和香港的开发企业，海外房企开发给了我们哪些启示呢？

　　从金融模式来看，当香港纵向安排价值链的时候，美国房地产公司的业务更专业化，做地就做地，做房子就做房子，搞出租就搞出租，每家公司只做一个环节来追求增值。因此，在美国，预售的销售模式基本不存在。

　　亚洲企业的价值体系和管理文化都比较模糊，这与欧美国家有很大差距。在美国，最基本的要求是人我界限清楚、专业化、细分、财务透明。 正如一位专家所说“西方的企业组织像织物，经纬是标准的，花色程序是固定的，延伸出去几百丈，花色还是如一。组织形态的标准化十分重要。”

　　内地房地产企业大多卖期房、夸大土地价值、依赖银行、项目赌博、公司治理倾向家族化。业内人士普遍承认，欧美的发展模式更符合市场经济原理。当地产基金成为主导

    在美国的地产模式中，基金或者投资银行成为房地产市场的主导者，地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。有人认为，正是因为这种独特的发展模式，使房地产企业始终无缘全球财富500强，因为房地产的利润实际上被多个环节瓜分了。

　　一般来说，美国房地产的终端产品分为两类，一类是供出售的住宅物业，一类是商用物业。因此开发公司也分为两种：第一个是从事住宅开发并销售的企业，从属于建筑服务业，相当于我国的住宅开发商；第二类是从事商用物业开发和销售的企业，也就是国内持有物业的开发商，也属于建筑类。虽然中国的房地产企业都有着这二者的身影，但无论哪一种，都没有真正涉及到房地产投资信托。

　　万科幸运地撞上了美国的PulteHomes，也是上市公司，也是跨地域开发，公司主导权也不在公众基金手中，45年中一直保持着缓慢增长，但离500强已不再遥远。

　　对此同样作出反应的是深圳金地集团，它通过与大摩房地产基金结盟，试图提供专业化服务。中体产业与沙特麦加基金的洽谈、首创置业与ING的合作，似乎都是中国房地产企业转而奔向基金的先兆。延长产品线：锁定终身客户

万科的学习榜样Pulte－Homes具有40%的客户忠诚度。该公司作为美国房地产行业的排头兵，宣传的口号就是“始终如一的客户体验”。作为美国四大房地产开发公司之一，该公司的主营业务是居民住房业务。它所定下的产品链几乎涵盖所有居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业、老年人住房及国际房地产市场。Pulte－Homes公司的价值理念就是“在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务”，而他们的服务则不仅仅限于置业过程的初级阶段，而是喊出了“终生服务”的口号。

万科从中总结到的，是客户对企业长期发展的重要性。PulteHomes连续53年持续盈利证明了这一点。

　　在这种启示下，万科发展出锁定终身客户的理念。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80％城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。产品线的延长，至今还未显现出最终的效果，但已经是中国房地产企业中“吃螃蟹”的举动了。