减法、减法还是减法

    你如果问一下万科人前些年都做了些什么，可能得到答案就是减法。确实，从万科在上个世纪九十年代的发展历程来看，他们一直在做着跟减法有着密切关联的活动。

    业务大剥离

    万科以作贸易起家，在随后的几年里，涉足的行业五花八门。按照王石的说法，除了国防部和宣传部的开支之外，其它项目的开支在我们财务报告都能找到。满天撒网，遍地捕鱼。这个初衷很好，可是事与愿违。由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，即使有再好的管理体制、再高的工作效率。利润的回报率还是十分有限。因此，从上个世纪九十年代中期开始，万科开始向多元化向专业化方面进行调整：以房地产业为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量为目标。事后证明，这种大调整起到了翻天覆地的变化，因为定位于专业化的房地产发展，万科从此步入了我国房地产企业的领先地位。此外，万科不仅仅从多元化向专业化进行大转变，而且还在专业市场中进行再次细分，从中选择了城市中、高档民居为主，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼等什么都干的做法。

    区域大集中

    遍布全国的分支机构，不仅加大了企业的管理难度，而且还增加了企业的管理成本。在万科发展前期，由于遵循的是大扩张政策，因此，北上沈阳，南下北海；东到上海，西去乌鲁木齐，只要哪个城市存在较好的机会，万科都会将扩张的触角伸过去。事实上以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目。由于资本形式的各异，所取得的效果也参差不齐，一定程度上影响了万科的整体效益。因此，在整个减法的过程中，万科逐步实行区域大集中，将投资重点转向经营深、沪、京、津、沈这五大城市的核心区域